在過(guò)去兩年里，棉紡織市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻：訂單下滑，庫(kù)存加大，勞動(dòng)力成本上漲……種種不利因素疊加，使不少紡企陷入困境。
但這并未影響到華寶紡織的逆勢(shì)上揚(yáng)：2012年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售19.8億元、創(chuàng)稅8000萬(wàn)元。今年1至10月份，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售17.5億元，上繳稅收5692萬(wàn)元。
這一切都與江蘇華寶紡織集團(tuán)董事長(zhǎng)、總裁劉如松潛心推行的“華寶式競(jìng)爭(zhēng)力”密不可分，而這種競(jìng)爭(zhēng)力也帶有鮮明的劉如松烙?。撼练€(wěn)內(nèi)斂、溫和儒雅以及極強(qiáng)的抗壓能力。正是這種性格，讓劉如松領(lǐng)導(dǎo)著華寶這艘大船穩(wěn)健航行著，即使身處險(xiǎn)境，卻總能扭轉(zhuǎn)乾坤化危為機(jī)，獲得大贏。
變革者
沒(méi)有劉如松的沉穩(wěn)決斷，華寶紡織之后的一切也就無(wú)從發(fā)生。
1998年初，華寶紡織的前身——鹽城金輝集團(tuán)只是一個(gè)擁有2.4萬(wàn)紗錠、設(shè)備陳舊的縣屬企業(yè)，企業(yè)欠銀行、客戶(hù)、職工等債務(wù)高達(dá)9000多萬(wàn)元，負(fù)債率高達(dá)300%，債權(quán)人多達(dá)2000多人。企業(yè)一時(shí)陷入求助無(wú)援、借貸無(wú)門(mén)的境地。
危難之時(shí)，縣委、縣政府調(diào)整了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，劉如松也甘當(dāng)重任，參與挑起了企業(yè)改革的重?fù)?dān)。但是這個(gè)面臨停產(chǎn)的企業(yè)路在何方？如何改變?cè)械膰?guó)有企業(yè)管理模式？在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)夾縫中的紡織廠能否與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌？這輛沉重的戰(zhàn)車(chē)能否再次沖鋒陷陣？留給劉如松的是深深的思索。
領(lǐng)導(dǎo)人的能力有很多種界定方式，但無(wú)論是通用公司前CEO韋爾奇還是蘋(píng)果公司創(chuàng)始人喬布斯，作為企業(yè)管理者，最重要的一個(gè)能力就是駕馭掌控重大事件的能力，以及對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)判能力。
當(dāng)時(shí)，適逢黨的十五大提出國(guó)企改革的新課題。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，劉如松的結(jié)論是：“癥結(jié)”在體制，出路在轉(zhuǎn)制，“藥方”是改革，必須走民營(yíng)化發(fā)展之路。
在企業(yè)內(nèi)部，他大膽提出“立新租舊，破產(chǎn)重組”兩步走的改革方案：一是由49個(gè)自然人籌集108萬(wàn)元股金成立江蘇華寶紡織有限公司；二是對(duì)老公司實(shí)施規(guī)范破產(chǎn)。
改革的陣痛是難免的：原企業(yè)部分管理者的抗拒、員工的不支持、資金的不到位……但這一切并未阻止劉如松改革的腳步，因?yàn)樗麍?jiān)信：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，適者生存，優(yōu)勝劣汰。改革不相信淚水，只有變革才能適應(yīng)市場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)幾年艱辛的變革，2002年4月，華寶紡織終以2222萬(wàn)元的評(píng)估價(jià)購(gòu)買(mǎi)了原鹽城金輝集團(tuán)的資產(chǎn)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系徹底明晰，華寶紡織開(kāi)創(chuàng)了鹽城國(guó)有紡織企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)闖市場(chǎng)的先河。
鍛造師
“燒好自己那壺水?！边@是劉如松一直喜歡說(shuō)的一句話。他認(rèn)為做企業(yè)也是一種修煉，而一步步的修煉靠的是積淀和好的心態(tài)去做事。
進(jìn)入新世紀(jì)后，經(jīng)歷過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)陣痛后的紡織市場(chǎng)已完全成熟，呈現(xiàn)出的是百舸爭(zhēng)流、千帆競(jìng)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)局面。
在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，華寶紡織的內(nèi)部環(huán)境并不樂(lè)觀：生產(chǎn)廠區(qū)破敗不堪，紡織設(shè)備陳舊落伍，人才隊(duì)伍流失嚴(yán)重，市場(chǎng)客戶(hù)基本為零。
劉如松眼中的華寶滿(mǎn)目瘡痍，一切都要從頭開(kāi)始。但他堅(jiān)信，“只要付出，就沒(méi)有辦不成的事?！?BR> 引進(jìn)設(shè)備、籌備原料、聘請(qǐng)專(zhuān)家、輔導(dǎo)員工，跑完市場(chǎng)后再一頭扎進(jìn)車(chē)間組織生產(chǎn)，沒(méi)日沒(méi)夜地帶領(lǐng)員工重建企業(yè)。對(duì)他來(lái)說(shuō)，根本沒(méi)有休息可言。
在企業(yè)內(nèi)部，他積極開(kāi)展技術(shù)改造及設(shè)備弱點(diǎn)攻關(guān)工作，經(jīng)常抽出時(shí)間到蘇南先進(jìn)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，把先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技改技術(shù)帶回來(lái)并認(rèn)真組織實(shí)施。
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，劉如松先后組織參與了精梳落棉、精梳條干、梳棉落棉、成紗重不勻、成紗條干差異等質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)。對(duì)精梳錫林植針規(guī)格進(jìn)行重新調(diào)整，使精梳條短絨合量以及結(jié)雜保持較高水平。華寶紡織的產(chǎn)品綜合指標(biāo)高于同行業(yè)水平，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
“只要不出差，劉董事長(zhǎng)就一定在辦公室或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?！比A寶員工們說(shuō)。
對(duì)紡織企業(yè)這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般都存在人員流動(dòng)性大、管理難度大等問(wèn)題。但在華寶紡織，因?yàn)樗纳眢w力行，上到企業(yè)管理干部堅(jiān)持節(jié)假日不休息，下到基層一線員工也無(wú)怨無(wú)悔地堅(jiān)守在自己的崗位上。
多年如一日，劉如松始終以一腔熱血，撲在企業(yè)發(fā)展上。正如他說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)排除萬(wàn)難闖市場(chǎng)，需要的就是一股子氣和一股子勁兒。
陣痛之后是新生。從小到大、由弱到強(qiáng)，進(jìn)入江蘇紡織企業(yè)前20強(qiáng)，華寶紡織僅用了6年。期間，企業(yè)由當(dāng)初2.4萬(wàn)紗錠、2000多萬(wàn)元資產(chǎn)的小企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)已擁有10家成員企業(yè)、30萬(wàn)紗錠棉紡規(guī)模、2860名員工、20億元資產(chǎn)，集紡織、房產(chǎn)、金融、食品于一體的大型民營(yíng)企業(yè)。
運(yùn)籌者
對(duì)于企業(yè)而言，以自身內(nèi)部的能力要素為中心，打造自主核心競(jìng)爭(zhēng)力，但前提是必須擁有內(nèi)部的能力，而這一能力的擁有與否，直接來(lái)自于企業(yè)負(fù)責(zé)人的運(yùn)籌和高度。
在華寶紡織，這一能力的核心直接指向了其領(lǐng)導(dǎo)者劉如松。
劉如松高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和敢為人先的領(lǐng)導(dǎo)力，使其早在前幾年，就為華寶紡織確定了這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，即從業(yè)績(jī)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型為責(zé)任導(dǎo)向型企業(yè)。這就注定了華寶紡織此后的穩(wěn)健風(fēng)格并注重可持續(xù)性發(fā)展的路線，從而得以深耕企業(yè)的“核心內(nèi)力”。
事實(shí)上，邏輯的起點(diǎn)，其實(shí)就是精益管理。劉如松認(rèn)為，做人要有人格，企業(yè)也同樣需要尊嚴(yán)?！百|(zhì)量是企業(yè)的生命線，沒(méi)有質(zhì)量就沒(méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有市場(chǎng)就沒(méi)有企業(yè)，我們不能自己砸了自己的牌子?！?BR> “誰(shuí)砸質(zhì)量的牌子，就砸誰(shuí)的飯碗。”干部、職工牢固樹(shù)立了“不重視質(zhì)量的干部不是好干部、抓不好質(zhì)量的干部不能做干部、生產(chǎn)不出高質(zhì)量產(chǎn)品的職工不是好職工”的理念。
劉如松的嚴(yán)格要求，有效保證了整條產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值鏈上的精細(xì)化——不講人情關(guān)系，沒(méi)有潛規(guī)則，更沒(méi)有腐敗，一切只能靠品質(zhì)說(shuō)話。這條精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)出了華寶紡織高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，連續(xù)多年取得高增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。
劉如松說(shuō)，自主創(chuàng)新是華寶紡織走向市場(chǎng)的必經(jīng)之路，也是企業(yè)產(chǎn)品的生命。一個(gè)成功的企業(yè)家，要善于不斷地打破舊的平衡，實(shí)現(xiàn)新的平衡，如果習(xí)慣于舊的平衡，而不去實(shí)現(xiàn)新的平衡，遲早有一天會(huì)被時(shí)代拋棄。敢于向舊觀念、舊制度挑戰(zhàn)是劉如松的特點(diǎn)，因?yàn)椤皠?chuàng)新，是企業(yè)家永恒的主題”。
近年，華寶紡織不僅注重產(chǎn)品質(zhì)量，更把創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，以技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)拓市場(chǎng)。劉如松積極以東華大學(xué)等科研院所技術(shù)合作為依托，引進(jìn)高端急需人才，建立專(zhuān)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，以天然、環(huán)保、功能、小批量、多品種高端發(fā)展為路徑，研發(fā)專(zhuān)業(yè)高新產(chǎn)品。如將高支紗、功能性新面料用紗、賽絡(luò)紡竹節(jié)紗、竹纖維、碳纖維、產(chǎn)業(yè)用紡織品等附加值高、科技含量高的產(chǎn)品作為企業(yè)研發(fā)重點(diǎn)，大力發(fā)展紡織創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，努力形成紡織服務(wù)業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
“養(yǎng)竹人”
經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫曾說(shuō)：“困局對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是竹子的竹節(jié)，如果一直很順利，竹子就會(huì)很脆弱，但有了困局，有了那么多竹節(jié)，竹子就能抵御更大的危機(jī)?！币虼?，對(duì)于華寶紡織這樣的“竹子”，“養(yǎng)竹人”就是劉如松。
2010年以來(lái)，華寶紡織的運(yùn)行情況相對(duì)來(lái)說(shuō)較為正常，但是與其他棉紡企業(yè)一樣，在實(shí)際運(yùn)行中，企業(yè)也面臨諸多困難。企業(yè)賦稅過(guò)重、人工成本、用棉成本持續(xù)上漲等，尤其是國(guó)家收拋儲(chǔ)政策使國(guó)內(nèi)棉花價(jià)格處于高位，產(chǎn)品成本加大，利潤(rùn)減少。雖然華寶紡織一直在朝著轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)推進(jìn)，但是受不利因素影響，企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)程較慢。
近年，通過(guò)劉如松大刀闊斧的改革，華寶加大技改投入，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。2010年以來(lái)，企業(yè)已投入2.5億元，淘汰原有落后產(chǎn)能。除新上細(xì)紗長(zhǎng)車(chē)、進(jìn)口全自動(dòng)絡(luò)筒機(jī)以及兩條緊密紡生產(chǎn)線外，他還對(duì)現(xiàn)有的6萬(wàn)紗錠設(shè)備進(jìn)行高檔精梳緊密紡升級(jí)改造，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
今年以來(lái)，紡織市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更為嚴(yán)峻，總體并不樂(lè)觀。劉如松經(jīng)過(guò)考察市場(chǎng)、走訪客戶(hù)后，還是發(fā)現(xiàn)了盈利空間，那就是市場(chǎng)對(duì)全棉精梳高支紗的需求較好。華寶集中優(yōu)勢(shì)資源，生產(chǎn)全棉精梳高支紗，取得了較好的市場(chǎng)效果。為增加新的利潤(rùn)點(diǎn)，華寶還新研發(fā)了彩點(diǎn)紗、云彩紗等特殊品種，滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。
作為一家多元化企業(yè)，為降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，劉如松利用企業(yè)現(xiàn)有品牌、人才等資源優(yōu)勢(shì)，積極尋求市場(chǎng)合作，采取并購(gòu)、重組的方式，盤(pán)活現(xiàn)有的閑置資產(chǎn)，加快項(xiàng)目建設(shè)速度，推進(jìn)企業(yè)裂變式發(fā)展。
他利用集團(tuán)旗下華源公司靠近S327的地理優(yōu)勢(shì)，與中儲(chǔ)棉儲(chǔ)備中心合作，計(jì)劃建設(shè)可倉(cāng)儲(chǔ)棉花達(dá)10萬(wàn)噸、年運(yùn)輸量達(dá)100萬(wàn)噸的國(guó)儲(chǔ)棉物流中心。目前項(xiàng)目已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作當(dāng)中。為加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐，集團(tuán)先期投入5000萬(wàn)元，成立江蘇華寶新能源科技有限公司，在香港成立華澤實(shí)業(yè)有限公司，擴(kuò)大集團(tuán)國(guó)際進(jìn)出口貿(mào)易，預(yù)計(jì)年可新增銷(xiāo)售2億元，年創(chuàng)利稅超千萬(wàn)元；為實(shí)現(xiàn)“十二五”末30億元、銷(xiāo)售3億元利稅的目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
靈魂師
劉如松認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就必須破除三大問(wèn)題：一是發(fā)展中間找準(zhǔn)機(jī)遇；二是找到機(jī)遇后找到好人才；三是找到好人才后人心要齊。
劉如松找到了企業(yè)的發(fā)展路徑，這就是企業(yè)黨建?！包h建在華寶紡織與企業(yè)發(fā)展融為一體，成為企業(yè)生存的靈魂?！?BR> 在建立“三會(huì)一層”法人治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，華寶紡織注重配優(yōu)、配強(qiáng)黨組織班子，實(shí)行管理層和黨組織負(fù)責(zé)人“雙向進(jìn)入、交叉任職”，由董事長(zhǎng)兼任黨委書(shū)記，5名黨委委員中有3名是董事，7名黨支部書(shū)記全部由各分公司總經(jīng)理兼任，支委都是管理技術(shù)骨干。在此基礎(chǔ)上，大力實(shí)施黨支部達(dá)標(biāo)建設(shè)。同時(shí)要求領(lǐng)導(dǎo)班子具備五種能力：學(xué)習(xí)研究能力、認(rèn)人用人能力、統(tǒng)攬全局能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力；在用人上，他堅(jiān)持有德有才放手使用，有德無(wú)才培養(yǎng)使用，有才無(wú)德控制使用，無(wú)才無(wú)德堅(jiān)決不用，充分體現(xiàn)了他不拘一格的用人觀。
今年5月，劉如松把“美麗華寶我的夢(mèng)”作為黨組織統(tǒng)一活動(dòng)日主題，以配合企業(yè)降本增效活動(dòng)?；顒?dòng)中，每個(gè)黨員為企業(yè)發(fā)展開(kāi)動(dòng)腦筋、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出66條合理化建議，開(kāi)展23個(gè)小改小革項(xiàng)目，累計(jì)為企業(yè)節(jié)約近300萬(wàn)元。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)與經(jīng)營(yíng)人生 朱萍
在劉如松看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)與經(jīng)營(yíng)人生是相通的，兩者合二為一為最高境界。當(dāng)然，這取決于自己有心儀的事業(yè)并能從中享受到快樂(lè)。
從事紡織業(yè)25年，劉如松從一名普通的技術(shù)工人成長(zhǎng)為企業(yè)管理者，見(jiàn)證了企業(yè)由紡織廠到公司再到集團(tuán)的演變。用他的話來(lái)說(shuō)，在這25年里，有他風(fēng)華正茂的青春夢(mèng)想，有他拼搏奮進(jìn)的清晰足跡，有他難以割舍的企業(yè)情結(jié)。
在華寶紡織的發(fā)展脈絡(luò)里，我們也清晰地看到了劉如松的人生哲學(xué)和管理理念。
他推己及人，能理解客戶(hù)、理解員工，堅(jiān)持做一名具有獨(dú)特人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，能聚起一群人一起實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
在他看來(lái)，優(yōu)秀的員工是鼓勵(lì)出來(lái)的，要善于發(fā)現(xiàn)和表?yè)P(yáng)員工的強(qiáng)項(xiàng)，鼓勵(lì)把強(qiáng)項(xiàng)放大，用人之長(zhǎng)不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。在這些年的企業(yè)管理中，他堅(jiān)持必須以積極的心態(tài)對(duì)待員工，這樣才能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。
他保持樂(lè)觀積極的態(tài)度，能在困難和問(wèn)題中找到潛藏其中的驚喜，在解決問(wèn)題和困難中取得收獲。
多年來(lái)，劉如松善于化危為機(jī)，化失為得，以積極的心態(tài)對(duì)待困難，做到昂揚(yáng)不張揚(yáng)，自信不自傲，知足不滿(mǎn)足。今年，華寶紡織面對(duì)內(nèi)外棉價(jià)差突出、企業(yè)成本持續(xù)上升、負(fù)擔(dān)加重等不利形勢(shì)，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的他審時(shí)度勢(shì)，集聚要素，在技改投入、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、多元發(fā)展上花力氣，不僅降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還全力提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
他敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),有目的地尋求革新的源泉，善于捕捉變化，并把變化作為可供開(kāi)發(fā)利用的機(jī)會(huì)。
只要有利于企業(yè)發(fā)展的高峰論壇、境外考察、國(guó)外參觀學(xué)習(xí)等活動(dòng)，劉如松都積極參加，探索對(duì)外合作路徑。2010年11月，劉如松在俄羅斯參加“第五屆中俄經(jīng)濟(jì)工商界高峰論壇”時(shí)，受到了時(shí)任中央政治局常委、國(guó)務(wù)院總理溫家寶的親切接見(jiàn)；同時(shí)他還參加了匈牙利世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易洽談會(huì)、第二十四屆越南國(guó)際紡織暨制衣展覽會(huì)、世界杰出華商大會(huì)等。今年6月，劉如松作為中國(guó)企業(yè)家代表出席了“中國(guó)-墨西哥企業(yè)家會(huì)議”。期間，他受到了中共中央總書(shū)記、國(guó)家主席習(xí)近平，墨西哥總統(tǒng)培尼亞·涅托的接見(jiàn)。這不僅讓無(wú)數(shù)人向他投以贊許、羨慕的目光，更成為鼓勵(lì)他前進(jìn)的不竭動(dòng)力。
正如劉如松所說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人生，發(fā)展企業(yè)就是奉獻(xiàn)社會(huì)，成功與失敗是經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，但經(jīng)營(yíng)的過(guò)程往往就已經(jīng)注定了結(jié)果的好與壞，經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)者高超的智慧，在經(jīng)營(yíng)人生與經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，每位經(jīng)營(yíng)者都不斷努力追求卓越，在過(guò)程中他們痛并快樂(lè)著。